Es gibt viele wichtige Faktoren, die zum allgemeinen Geschäftswachstum eines Unternehmens beitragen - ein gutes Wertversprechen, ein starkes Führungsteam, die richtigen Mitarbeiter, ein solider Geschäftsplan, um nur einige zu nennen.

Angesichts der Globalisierung sind die heutigen Führungskräfte stets auf der Suche nach Wegen, um neue Märkte zu erschliessen, die Konkurrenz zu schlagen und mehr als zuvor zu erreichen. Auf die Zahlen kommt es an. Nicht die Gefühle.

Tatsächlich denken sie vielleicht sogar, dass sie keine Zeit haben, eine Unternehmenskultur aufzubauen - Dinge wie Work-Life-Balance, Transparenz, Vertrauen, Engagement. Wenn die Mitarbeiter nur lange und hart arbeiten und alles tun würden, um den Geschäftsabschluss zu gewinnen und das Budget einzuhalten, dann würden wir alle gewinnen. Richtig?

Falsch.

Kultur isst Strategie zum Frühstück

Die Recherche zeigt, dass Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern die Mitarbeiter ohne Engagement um 202% übertreffen!

Es ist altmodisch, zu glauben, dass ein Unternehmen nur eine grossartige Strategie braucht, um seine Wachstumsziele zu erreichen. Egal wie gut eine Strategie ist, bedeutet sie nichts ohne begeisterte und befähigte Mitarbeiter, diese zu unterstützen und umzusetzen.

Tatsächlich gibt es einen grossen Unterschied zwischen dem, was einen grossartigen Mitarbeiter ausmacht, und dem, der nur in Ordnung ist.  Nur weil ein Mitarbeiter „auf dem Papier“ gut ist, heisst das noch lange nicht, dass er oder sie am besten passt.

Sie wollen diese Menschen, die ständig darüber nachdenken, wie sie mehr erreichen, besser werden oder anderen in ihrer Umgebung helfen können. Es sind genau die, die Ihnen bei der Umsetzung Ihrer Strategie helfen werden.

Als der berühmte Unternehmensberater Peter Drucker sagte, „Kultur isst Strategie zum Frühstück“, meinte er nicht, dass Strategie nicht wichtig sei, wies aber darauf hin, dass Kultur eine entscheidende Rolle für die Geschäftsentwicklung spielt. 

Allein durch die Verbesserung desEngagements hat sich gezeigt, dass eine Steigerung um 5 Punkte mit einem Umsatzanstieg von 3% einhergehen kann.

Die Geschichte, wie Kultur unser Unternehmen rettete

Es gibt viele Forschungsergebnisse, die darüber sprechen, wie wichtig Unternehmenskultur für die Rentabilität ist, aber es ist immer noch schwierig, einen Wert darauf zu legen. Unternehmenskultur lässt sich nicht in harten Zahlen messen. Es geht um Gefühle und Emotionen. Wie bewertet man dies also?

Lassen Sie sich unsere persönliche Geschichte erzählen und entscheiden Sie selbst, wie wichtig die Unternehmenskultur für das Wachstum und die Leistung eines Unternehmens ist.

Es war das Jahr 2002. Die Welt befand sich in einer Rezession und die Unternehmen gaben von allen Seiten ihr Geschäft auf. Und unser Unternehmen war keine Ausnahme. Die Rezession hat uns dazu veranlasst, einen der grössten Kämpfe in unserer Geschichte zu bestehen.

Es begann alles, als die „dot com-Blase” platzte. Es lähmte den Markt und liess die Unternehmen auf der ganzen Welt leiden.

Zu diesem Zeitpunkt verzeichneten wir bereits ein rückläufiges Wachstum und es war äusserst schwierig, unsere Umsatzzahlen zu erreichen. Obwohl alle im Unternehmen hart gearbeitet haben, gab es keine guten Ergebnisse, egal wie sehr wir es versucht haben.

Neue Geschäftsabschlüsse waren schwer zu bekommen. Die Moral schwand. Die Notierung an der Osloer Börse machte es damals auch nicht einfacher, denn es gab immer das „dringende Bedürfnis“, kurzfristige Verbesserungen zu zeigen.

Der Druck war hoch und eine dunkle Decke der Verzweiflung hing in der Luft und drohte, uns zu ersticken.

Verzweifelte Zeiten erfordern verzweifelte Massnahmen

Une Amundsen, unser Gründungsvater, sah deutlich, dass er und sein Managementteam etwas tun mussten, und was auch immer es war - sie mussten es schnell tun.

Das Management stellte fest, dass sie alle Werkzeuge im Kasten aufgebraucht hatten. Sie konnten nicht einfach die Mitarbeiter dazu bringen, härter zu arbeiten, da viele von ihnen bereits ausgebrannt waren. Es musste eine neue Möglichkeit geben, Menschen zu motivieren, sie als ein Team zusammenzubringen und sie alle dazu zu bringen, wieder aufzustehen und zu kämpfen.

Aber was?

Es genügt, zu sagen, dass Une Amundsen ein leidenschaftlicher Mann war, ein kreativer Mann. Ein Mann, der genauso ideenreich  wie herzlich war. Ein Mann, der glaubte, dass sie Erfolg haben würden, solange die Menschen vereint wären.

Die Geburt der South Pole Expedition Challenge

Aus dieser Überzeugung heraus haben Une und sein Managementteam Anfang 2003 die South Pole Expedition Challenge ins Leben gerufen.

Da es damals die trostloseste Zeit war, war die Südpol-Expedition eine passende Metapher für die Situation, in der wir uns befanden. Die Niederlage, die die Mitarbeiter damals verspürten, spiegelte wider, wie es am Südpol gewesen sein musste - scharfe Winde und Minustemperaturen von bis zu -60°C im Winter ohne sichtbares Sonnenlicht.

Und so wie Roald Amundsen, der berühmte norwegische Entdecker, gegen alle Widerstände kämpfte, um der erste Mann zu sein, der den Südpol in der Antarktis erreichte, kämpften wir gegen schwierige wirtschaftliche Zeiten, um als profitables Unternehmen zurückzukehren.

Die Herausforderung kommunizieren

Une wusste, dass eine Idee nur eine Idee war und nicht funktionieren würde, wenn er nicht alle an Bord bringen könnte. Und der einzige Weg, um das Engagement aller zu erreichen, bestand darin, herum zu reisen, die Idee vorzustellen, allen in die Augen zu schauen und sie dazu zu bringen, darauf einzuschlagen. Und das ist genau das, was er und Gisle (unser CEO) taten.

Sie besuchten jede einzelne Niederlassung: Norwegen, Schweden, Dänemark, Deutschland, Benelux, Schweiz und das Vereinigte Königreich. Jede Präsentation begann mit den kalten, harten Fakten über den Stand unseres Geschäfts (keine Beschönigung erforderlich) - die Aussichten waren nicht gut und der Weg zur Genesung würde schwierig werden.

Die South Pole Expedition Challenge wäre ein wesentlicher Bestandteil dieses Erholungsplans, erklärte Une. Und er brauchte das Engagement aller, wenn es funktionieren sollte.

Was er zeigte, war anders als nur der durchschnittliche Verkaufswettbewerb. Seiner Zeit voraus spielte Une die gesamte Südpol-Expedition vor und erstellte die Reise in unserem Intranet praktisch neu.

Die Ziele und die Belohnungen

Ziel war es, bis Dezember 2003 den Südpol virtuell zu erreichen.

Verkaufsziele und Meilensteine wurden nach Aussenposten aufgeschlüsselt. Jede Person, jede Abteilung und jede Tochtergesellschaft erhielt unterschiedliche Aufgaben, die jeden Tag und jeden Monat zu erzielen sind, um einen Meilenstein zu erreichen. Alle diese Aktivitäten würden nachverfolgt und visualisiert, so dass jeder im Unternehmen den Fortschritt sehen kann.

Wenn das Unternehmen seine Verkaufsziele erreicht, werden die Teilnehmer des Wettbewerbs mit einer tatsächlichen Reise in die Inselgruppe Spitzbergen belohnt. Ähnlich kalt und ein Teil Norwegens, wurde Spitzbergen als Symbol der Antarktis gewählt und sollte das Gefühl des Südpols vermitteln.

Darüber hinaus gab es auch Belohnungen auf dem Weg, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten und harte Arbeit zu würdigen. Wenn die Vertriebsteams im gesamten Unternehmen ihre Verkaufsziele erreichen, können sie sich für eine Reise auf die Insel Spitzbergen (die einzige permanent besiedelte Insel des Spitzbergen-Archipelagos) qualifizieren oder von ihren Kollegen als Held des Monats nominiert werden.

Das Geschäft besiegeln

Als er mit der Präsentation fertig war, fragte Une direkt: „Seid Ihr an Bord oder nicht? Wenn nicht, solltet Ihr jetzt abspringen. Ich werde Euch nicht anlügen. Es wird nicht einfach werden. Wir werden Euch die Werkzeuge und die Unterstützung geben, aber Ihr müsst selbst die harte Arbeit leisten.“

Nur ein Lippenbekenntnis abzulegen und den Kopf zustimmend zu nicken, war nicht gut genug. Wenn Ihr Euch wirklich für die Reise und das Unternehmen engagieren möchtet, müsst Ihr einen Expeditionsvertrag unterzeichnen - im Grunde genommen ein Übereinkommen unter Ehrenleuten, das besagt, dass Ihr alle dabei seid.

Im Sinne einer echten Expedition und um die Reise zu einem gemeinsamen Erlebnis zu machen, erhielten alle persönliche digitale Tagebücher, in die sie ihre Gedanken, Erfahrungen, Frustrationen und Motivationen eintragen und austauschen konnten.

Die Hoffnung war, dass dieses Tagebuch eines Tages auch die Grundlage für ein Buch sein könnte, das die Geschichte von SuperOffice und seiner Südpol-Expedition erzählen würde.

Der Wunsch von Une wurde wahr und das Buch „Stubborn Bastards“ wurde später veröffentlicht.

Die Macht der Einheit

Es erübrigt sich, zu erwähnen, dass die Umsetzung ein Erfolg war. Die Endergebnisse lagen weit über den vom Management festgelegten Zielen. Tatsächlich waren die Ergebnisse von 2003 VIER MAL höher als im vorherigen erfolgreichsten Jahr. 

Aber warum?

Es war die Macht der Einheit. Diese Herausforderung brachte uns auf eine Weise zusammen, die noch nie zuvor dagewesen war.

Alle hatten klar definierte Ziele, die regelmässig auf unserer Intranetseite kommuniziert und verfolgt wurden. Alle Tochterunternehmen konnten sehen, wer gut war und wer nicht. Die Gewinner jedes Monats erhielten eine Anerkennung. Und wenn jemand nicht so gut war, wussten es alle.

Alles war transparent. Alle waren dabei. Und das Gewinnen wurde zu einer Frage des Überlebens.

Während dieser Reise realisierten wir auch, dass wir zusammen und nicht gegeneinander arbeiten mussten, um erfolgreich zu sein. Kein internes Gezänk mehr. Keine Silos mehr. Kein „ich gegen alle“ mehr. Wir waren alle zusammen dabei.

Und seitdem sind wir als Unternehmen nie mehr in die alten Zeiten zurückgekehrt.

Eine andere Art von Kultur

Die SuperOffice-Kultur ist immer noch etwas Besonderes, wie die lange Amtszeit vieler unserer Mitarbeiter und Kunden zeigt. Und diejenigen, die uns verlassen, erzählen uns später immer wieder, dass sich unsere Kultur von anderen Unternehmen unterscheidet.

Wie anders, könnte man fragen?

Hier herrscht ein Sinn für Kameradschaft. Ein Sinn für Familie. Wir sind ein Unternehmen, in dem Menschen wichtig sind.

Machen Sie keinen Fehler - wir sind in dem Geschäft, Geschäfte zu machen. Dies geht jedoch nicht zu Lasten unserer Mitarbeiter. Und das hat uns die Südpol-Expedition gezeigt.

Es hat uns auch gezeigt, dass klare Ziele und Transparenz von Vorteil sind. Es ist wichtig, dass wir unsere eigenen und die Erfolge der anderen feiern. Und dass wir zusammen stärker sind als getrennt. 

Unsere Kultur ist darauf ausgerichtet, Menschen dazu zu bewegen, sich zu engagieren und vor allem für das zu sorgen, was sie tun. Denn diese positive Motivation und der Antrieb verbreiten sich wie ein Lauffeuer auf andere und sind die treibende Kraft für Wachstum und Erfolg von Unternehmen.

Die South Pole Expedition Challenge hat uns 3 Hauptlektionen gelernt:

1. Alle müssen sich zu einer Einheit zusammenschliessen, damit eine Strategie erfolgreich ist.
2. Es ist wichtig, dass man seine Grundwerte in alles einbezieht, was man tut. 
3. Es ist wichtig, Spass zu haben, egal was das Leben bringt.

Wenn Sie uns also fragen, ob es wichtig ist, sich auf die Unternehmenskultur zu konzentrieren, und ob dies ein wichtiger Treiber für das Geschäftswachstum ist, erhalten Sie ein klares „Ja“ von uns.

Weitere Best-Practice-Tipps finden Sie unter www.superoffice.com/blog.